1. Мотивация
Если говорить о мотивации просто, то это две вещи: горящие глаза и способность пробивать стены.
Как убедиться, что человек будет идти до конца и не потеряет энтузиазма при возникновении препятствий? Все компании хотят, чтобы их топ-менеджеры не только самостоятельно двигались к долгосрочным целям, но и увлекали за собой команду. Как проверить эту способность человека перед назначением на высокую позицию? Как узнать, что он не «погаснет» через несколько месяцев, и удостовериться, что это не «мигающий» лидер, который руководствуется совпадением задач с собственными интересами?
В каждом проекте бывают люди, которые в самом начале много выступают, активно участвуют в дискуссиях, но потом достаточно быстро теряют активность. Это спринтеры, которые довольствуются яркой самопрезентацией и, надо отдать им должное, умеют произвести впечатление. Однако в практической работе над задачами им становится скучно, и они выключаются из процесса. И, напротив, человек может мало говорить, внешне не проявлять заметной активности, но стабильно приносить самые ценные идеи и решения.
2. Стратегическое видение
Стратегическое видение гораздо масштабнее и парадоксальнее способности построить «стратегию» бизнеса на ближайшие 5-10 лет. Это умение разворачивать ситуацию в долгосрочной перспективе, видеть разные сценарии, ключевые развилки и последствия поворотных решений. Такое масштабное мышление требует, с одной стороны, развитого кругозора, а с другой — точного понимания контекста и обязательно опыта, преобразованного в разнообразные концепции, между которыми устанавливаются связи.
Удачным инструментом для того, чтобы понять, насколько человек умеет прогнозировать ситуацию в перспективе, является форсайт-сессия, на которой прослеживается будущее компании и отрасли на несколько десятилетий вперед. Интересно, как меняется поведение участников по мере углубления перспективы форсайта. Некоторые из них начинают выпадать из дискуссии, как только горизонт выходит за пределы 5-7 лет, застревают на деталях или уходят в знакомую для себя зону профессиональной экспертизы. У других получается не только внести содержательные идеи, но и собрать предложения группы в концепции и решения более крупного масштаба.
3. Персональное влияние
Другими словами, это та самая харизма, которую так сложно описать и которая чувствуется, даже когда человек молчит. Персональное влияние, необходимое лидеру, — это не способность красиво говорить или, наоборот, жестко «дожимать» свое мнение. Это целая палитра инструментов, которые он варьирует в зависимости от собеседника и аудитории. В одной ситуации он молчит и внимательно слушает, в другой — прямолинейно озвучивает свое мнение, в третьей — заставляет аудиторию смеяться. И главное — добивается результата, продвигает свои идеи, меняет поведение тех, к кому обращается. Формы персонального влияния могут быть разными, но они должны быть адекватны ситуации и варьироваться.
Как отличить человека, который просто умеет хорошо говорить, от того, кто действительно влияет? Прислушайтесь к нему — вокруг чего он строит разговор. Если он постоянно ищет признания собственных идей и заслуг, пытается сохранить безупречный имидж и болезненно относится к критике, то, похоже, главное для него — произвести впечатление, а не добиться результата.
Бывает, что человек действительно умеет хорошо говорить и доносить мысли, коллеги сами его просят выступить и что-то презентовать. Но постепенно такого лидера становится слишком много — он вольно или невольно начинает «душить» других участников, что вызывает раздражение. И первоначальная симпатия нередко оборачивается игнорированием и фразами «заберите у него микрофон». Особенно жаль, если такой человек говорит действительно содержательные вещи, но группа его больше не способна услышать.
4. Командное лидерство
Существуют различные стили лидерства. Кто-то берет в руки шашку и бросается в атаку, кто-то зовет других за своей мечтой. Главное, что объединяет лидеров всех стилей, — они умеют сделать свою цель притягательной для других и вместе достигать результата. Хороший командный лидер — чаще всего хороший начальник, необязательно самый простой и приятный в общении, но создающий заразительную рабочую атмосферу, честные правила игры и пространство для интенсивного развития и поэтому незабываемый.
Не назначенный, а признанный другими лидер, в первую очередь, умеет регулировать комфортную и эффективную дистанцию с разными членами команды: одним создавать условия для свободного творчества, другим пошагово помогать. Кроме того, лидер становится центром справедливости: именно к нему команда идет в случае дилеммы, за ним признает право вето. И, конечно, успешный лидер не ограничивает, а наоборот развивает людей, дает им возможность пробовать новое и расти, вместе становиться успешнее.
5. Самостоятельность
Самостоятельность — это свобода от штампов, стереотипов, а также способность устанавливать свои правила. Это качество хорошо проявляется на интервью при поступлении в школу. По аналогии с собеседованиями на работу, люди, рассказывая о себе, перечисляют, где они учились, где работали, какие имеют награды. Если сравнить десятки интервью, возникает ощущение проставления галочек в заранее заданной системе координат. Гораздо выгоднее выглядят люди, которые ясно могут объяснить, чем хотят заниматься и куда двигаться, описывают себя через проекты, которыми гордятся, в которых им удалось себя максимально реализовать. Такие люди сами выстраивают вокруг себя систему для реализации своих идей и вовлекают в эту систему других.
Если говорить о мотивации просто, то это две вещи: горящие глаза и способность пробивать стены.
Как убедиться, что человек будет идти до конца и не потеряет энтузиазма при возникновении препятствий? Все компании хотят, чтобы их топ-менеджеры не только самостоятельно двигались к долгосрочным целям, но и увлекали за собой команду. Как проверить эту способность человека перед назначением на высокую позицию? Как узнать, что он не «погаснет» через несколько месяцев, и удостовериться, что это не «мигающий» лидер, который руководствуется совпадением задач с собственными интересами?
В каждом проекте бывают люди, которые в самом начале много выступают, активно участвуют в дискуссиях, но потом достаточно быстро теряют активность. Это спринтеры, которые довольствуются яркой самопрезентацией и, надо отдать им должное, умеют произвести впечатление. Однако в практической работе над задачами им становится скучно, и они выключаются из процесса. И, напротив, человек может мало говорить, внешне не проявлять заметной активности, но стабильно приносить самые ценные идеи и решения.
2. Стратегическое видение
Стратегическое видение гораздо масштабнее и парадоксальнее способности построить «стратегию» бизнеса на ближайшие 5-10 лет. Это умение разворачивать ситуацию в долгосрочной перспективе, видеть разные сценарии, ключевые развилки и последствия поворотных решений. Такое масштабное мышление требует, с одной стороны, развитого кругозора, а с другой — точного понимания контекста и обязательно опыта, преобразованного в разнообразные концепции, между которыми устанавливаются связи.
Удачным инструментом для того, чтобы понять, насколько человек умеет прогнозировать ситуацию в перспективе, является форсайт-сессия, на которой прослеживается будущее компании и отрасли на несколько десятилетий вперед. Интересно, как меняется поведение участников по мере углубления перспективы форсайта. Некоторые из них начинают выпадать из дискуссии, как только горизонт выходит за пределы 5-7 лет, застревают на деталях или уходят в знакомую для себя зону профессиональной экспертизы. У других получается не только внести содержательные идеи, но и собрать предложения группы в концепции и решения более крупного масштаба.
3. Персональное влияние
Другими словами, это та самая харизма, которую так сложно описать и которая чувствуется, даже когда человек молчит. Персональное влияние, необходимое лидеру, — это не способность красиво говорить или, наоборот, жестко «дожимать» свое мнение. Это целая палитра инструментов, которые он варьирует в зависимости от собеседника и аудитории. В одной ситуации он молчит и внимательно слушает, в другой — прямолинейно озвучивает свое мнение, в третьей — заставляет аудиторию смеяться. И главное — добивается результата, продвигает свои идеи, меняет поведение тех, к кому обращается. Формы персонального влияния могут быть разными, но они должны быть адекватны ситуации и варьироваться.
Как отличить человека, который просто умеет хорошо говорить, от того, кто действительно влияет? Прислушайтесь к нему — вокруг чего он строит разговор. Если он постоянно ищет признания собственных идей и заслуг, пытается сохранить безупречный имидж и болезненно относится к критике, то, похоже, главное для него — произвести впечатление, а не добиться результата.
Бывает, что человек действительно умеет хорошо говорить и доносить мысли, коллеги сами его просят выступить и что-то презентовать. Но постепенно такого лидера становится слишком много — он вольно или невольно начинает «душить» других участников, что вызывает раздражение. И первоначальная симпатия нередко оборачивается игнорированием и фразами «заберите у него микрофон». Особенно жаль, если такой человек говорит действительно содержательные вещи, но группа его больше не способна услышать.
4. Командное лидерство
Существуют различные стили лидерства. Кто-то берет в руки шашку и бросается в атаку, кто-то зовет других за своей мечтой. Главное, что объединяет лидеров всех стилей, — они умеют сделать свою цель притягательной для других и вместе достигать результата. Хороший командный лидер — чаще всего хороший начальник, необязательно самый простой и приятный в общении, но создающий заразительную рабочую атмосферу, честные правила игры и пространство для интенсивного развития и поэтому незабываемый.
Не назначенный, а признанный другими лидер, в первую очередь, умеет регулировать комфортную и эффективную дистанцию с разными членами команды: одним создавать условия для свободного творчества, другим пошагово помогать. Кроме того, лидер становится центром справедливости: именно к нему команда идет в случае дилеммы, за ним признает право вето. И, конечно, успешный лидер не ограничивает, а наоборот развивает людей, дает им возможность пробовать новое и расти, вместе становиться успешнее.
5. Самостоятельность
Самостоятельность — это свобода от штампов, стереотипов, а также способность устанавливать свои правила. Это качество хорошо проявляется на интервью при поступлении в школу. По аналогии с собеседованиями на работу, люди, рассказывая о себе, перечисляют, где они учились, где работали, какие имеют награды. Если сравнить десятки интервью, возникает ощущение проставления галочек в заранее заданной системе координат. Гораздо выгоднее выглядят люди, которые ясно могут объяснить, чем хотят заниматься и куда двигаться, описывают себя через проекты, которыми гордятся, в которых им удалось себя максимально реализовать. Такие люди сами выстраивают вокруг себя систему для реализации своих идей и вовлекают в эту систему других.
Комментариев нет:
Отправить комментарий